范冰And王赛：如何用「增长五线」规划企业的增长棋局

科特勒咨询集团是一家专注于市场战略和科技产业战略的全球性咨询公司，创始人系「现代营销学之父」菲利普·科特勒，他的诸多营销著作被业内人士视为营销圣经。王赛是其亲传弟子。

创立近四十年来，科特勒咨询集团服务过的客户遍布美洲，欧洲和亚洲，包括 300 多家「财富 500 强」企业、30 多个政府机构和国际组织、近 100 家中小型企业，涉及 10 多个行业。

今天，王赛先生接受了「增长官」的独家专访，披露了他近期关于营销增长战略背后的思考。内容整理如下：

首先向我们的读者朋友介绍下科特勒咨询公司吧。它在中国的营销和品牌咨询方面帮助了哪些企业？之后会有怎样的计划？

王：我们中国服务了大量本土客户，包括大型综合性央企、领先的民营企业集团和上市公司。

比如我们为平安集团保险业务制定营销战略，帮助其第一次完善与整合对公金融服务的交叉销售能力，完成横向营销战略系统，开中国金融交叉销售战略设计之先河；

为华润雪花啤酒提供产品品牌战略服务，帮助雪花啤酒准确定位新一代年轻群体，重新进行品牌整合，使其从 2004 年到 2015 年业务增长 11 倍，达到 1168 千万升，成为全球销售规模最大的啤酒品牌；

为中航国际集团提供集团化和国际化的品牌战略服务，协助其多元业务获取品牌层面的母合优势，并帮助其上市业务进行品牌塑造，助力获得李嘉诚先生的投资。

这些咨询案例都不是市场层面理解的那个「营销」，而是回到德鲁克和科特勒层面的营销，叫做「市场导向的增长战略」。

咨询行业在发展， MBB（麦肯锡、 BCG、贝恩）具备强大的先发优势，但是我们更聚焦，聚焦市场战略、增长战略、品牌战略（产品、业务和公司集团三个层面）、数字化营销战略、城市营销战略五个板块，但是所有的子弹，都对向一个发力点——企业家所需要的是增长，而不是规划。

你曾经拒绝过什么样的客户？

王：我拒绝过三种类型的客户。第一，不认可咨询顾问价值的客户，虽然他们为咨询买单；第二种是价值观有问题的客户，比如利乐 2012 年曾经出资赞助一家公司咨询项目，我们团队项目建议书都被好了，投标前一天晚上我毅然决定不去；第三，项目与客户现有战略态势不匹配的客户，比如数字化转型好像很热，但是对一些公司其实未必需要，他们的战略咽喉不在这个上面，这样对双方都是浪费资源和时间。

所以我一直开玩笑讲，咨询顾问有三种模式，第一种叫做「刘伯温模式」，最后被弄死了；第二种「诸葛孔明」，最后形成君臣关系累死了；第三种我引自电视剧《琅琊榜》中的「梅长苏模式」，不是简单的递一个「奏折（Report）」，要和企业家绑定，深度信任，解决问题，共享收益。我追求的是第三种，这就是我这几年开始一些企业家个人顾问的原因，而远不仅仅基于项目，引入最好的资源，这样才能真正布局长远。

在营销战略方面，你认为中国有哪些值得国外借鉴的有效玩法？

王：我记得林毅夫曾经说，未来三十年有大量的诺贝尔经济学奖诞生于中国，这个话遭到很多经济学家批评，但是我认可，因为你去看所有伟大的理论，都来自于实践，来自于实战最为激烈和变动的地方，这也是美国商业理论大幅领先欧洲的缘故。那看现在，全球市场竞争最激烈的地方就是中国，所以中国很多概念其实可以「东学西渡」。

我六年前去芝加哥的美国市场营销协会（AMA），学习数字营销。我惊人的发现，美国的数字营销其实在很多层面上不如中国。所以你看到 Facebook 派人专门研究微信，研究腾讯的生态型布局，如何构建「天际线」，看到 Uber 研究滴滴为什么增长如此之快，这条「爆发线」是如何一飞冲天的，这样的案例非常多。

另外你看到美国提到「Free 免费模式」，中国滴滴与快滴之战何止是「免费」？你看到中国一些互联网公司开始提「超级入口模式」，比如饿了么通过钉钉来发补贴餐券给公司的员工，这也是创新，这种案例非常多，所以互联网领域一直在提 G2 （中国和美国），以后相互学习、相互融合是一个新常态。

我们看到您的《增长五线》热销，上市三周脱销加印三次，请问这本书的核心和写作初衷是什么？

王：先说本书核心，我按照 CEO 和决策层布局增长的方式，提出「增长五线」——撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，这五线相当于 CEO 增长战略的「棋局」，不同公司在五线上的布局，就构成不同的增长态势和价值，和围棋一样，先构局、再落子。

「增长」这个词，是目前中国企业界第一「热词」，谈及增长，目前有两大门派，这两大门派的内容都值得管理层反复研究。

第一个是硅谷兴起的「增长黑客（Growth hacker）」，几年前你将它首次引入中国，造成了「黑客浪潮」，他们有效地把数据、运营、营销等元素有效结合，是为「增长科技派」；

而另一个门派是西方各大咨询公司一直在探索「增长战略派（Growth strategy）」，比如麦肯锡的三层面增长矩阵，贝恩的核心扩张策略，科尔尼的增长矩阵，这些都很好，但是每一代人都应该有新的革命，我试图在原有理论上开出新花，从增长布局和态势入手，引入竞争的变动元素，提出「增长五线」，让 CEO 和管理层把增长设置为一盘可以谋划并动态变化的「大棋局」。

这两派不是对立，而是融合，他们都在试图划出企业「好战略 VS 坏战略」「好营销 VS 坏营销」背后的那条金线——增长。

你提出撤退线的理论，之前在中国鲜少有人提及，了解它对于当今中国的企业有着怎样至关重要的意义？

王：太有意义了！一方面，传统战略理论很少讲撤退，造成了很多公司死撑到崩溃，其实正确的撤退是一种反向增长，比如我们看到摩拜在增长态势下跌时出售给美团，与 OFO 的结局呈现天壤之别。再看最近最热的华为爆出海思「备胎转正」事件，其实我的书中「撤退线」就提及任正非早在按这个思路布局，即「如何作出最坏情况的应对」，我一直相信，好的理论最具备极大的解释性和实践性。

关于撤退线，我在《增长五线》中把它定义为「企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退」，它有三个要素——出售、去除、转进。以出售为例，出售的最佳转折点，是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间，我看到非常成功的一个案例，就是福建网龙 19 亿美金把 91助手 卖给百度，过了此点，一些没有撤退的对手，比如豌豆荚，其存留价值与网龙的变现千差万别。

中国人总以为撤退就是软弱，就是「输家可欺」，这是不对的。如果我们去硅谷，就会看到那里有一群信奉「海盗精神」的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就卖给大公司，彼得·蒂尔，陈士骏都是这个模式。我们需要补上这个思维，正如军事理论家约米尼所讲——一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。

从「增长五线」的架构来看，你认为目前中国企业家最缺乏的是在哪条线上的布局？

王：作为咨询顾问，我从来是以企业的问题切入。不同层面、不同周期下的企业，增长五线的布局重点完全不一样。作为初创的从 0 到 1 的公司，首先考虑布的应该是「撤退线」和「成长底线」，很多公司一路烧钱狂奔，最后崩溃，就是没有构建基于「成长底线」的护城河。所谓「功守道」，守在先，而后攻。

而对于从 1 到 N 的公司，重点在于「成长底线」和「增长线」，我问过很多 B2B 公司的 CEO ，每年业务增长是如何确定的， 90% 的 CEO 告诉我说是按照去年的业务量乘以一个增速指标，这是相当粗糙的，粗糙背后的原因是「不会基于底线思维的计算」。而更多的公司每天在讨论公司如何增长，找出所有的增长点，比如 Uber，比如小米，但是极少有公司把这些增长点串成一条增长线，甚至构建一张我书中提到的「增长地图」，不谋全局者，不足以谋一域，这是个很严重的问题。

另外对于一些新兴换道超车的创新性公司，比如拼多多，他们设计的重点是「爆发线」，而对于一些大型企业来讲，比如 BAT，他们更多考虑的是「天际线」，如何管理市值或者公司价值，如何击穿业务的天花板。

怎样看待特斯拉创始人马斯克不给自己设「撤退线」的商业成功？

王：好问题！我一直把商业理论分为两个维度，一个「以理性结构为核心」，分化出战略、营销、管理经济学；另一个「以人性为核心」，分化出组织、领导力、企业文化。但是我一直偏爱日本推理小说家东野圭吾的路数——理性结构到极致，才能看到问题本质。理性结构是第一性原理，结构不对，贝索斯亲自操刀亚马逊中国也一样失败。

我是顾问思维——极度理性结构，但是企业家不一样。企业家在理性结构上还应加上「梦想与激情」，马斯克是统计学边缘 5% 的企业家，甚至是 0.001% 的企业家，这叫做超级小概率事件，不能模仿，更不能复制。正如中国秦末有项羽「背水一战」，为什么「背水一战」如此有名？因为它是小概率事件。作为顾问，我的核心是追求巴菲特所言的「静水深流」，巴菲特冷酷到什么程度，他说——「再好的 CEO，也构不成业务护城河」，而它只投有护城河的公司，这就是结构理性。

回到企业家层面，在结构理性之上，我欣赏和佩服企业家的追求，所以我在书中写到一句话，如果说战略是「做正确的事」，管理是「正确的做事」，那企业家精神就是追求「做不可能的事」。我敬仰马斯克的企业家精神。

你的书里涉及到《易经》、《孙子》等中国传统哲学思想，你是如何看待这些思想的？

王：我一直觉得理论融合，才能开出新花。西方的战略、营销思想是建立在理性结构之上的（所以菲利·普科特勒说营销是应用经济学），而中国传统思想是建立在极高的洞见智慧之上的。易经中很多卦象反映一种态势，比如「见龙在田」，「飞龙在天」，比如孙子兵法讲「一战而胜」，讲「先胜后战」，这其实与西方的战略思维是相通的。但是西方理论表达成一种结构，中国思想表现成一种「修行与悟道」，两者是可以融合来解读的。

「增长五线」反映出企业的增长态势布局，其实人生规划又何尝不是这五线可以配合？我扎扎实实做了十五年咨询顾问，再开始每年一本书的写作，每一步也是先撤退线、底线和增长线、爆发线的设置。古语讲「不离日用常行内，直到先天未画前」，意思是大道理就在日常生活中，在人与身俱来行为习惯里。所以兵法可带军，可经商，可设计人生，道理本质其实一样。我一直相信社会心理学之父勒温（Kurt Lewin）的话——「没有什么比一个出色的理论更加实用」。

你在构建新营销理论的时候受到怎样的质疑？是什么促使你坚持下去？

王：我一直喜欢菲利普·科特勒经常引用的杰佛逊的那句话——每一代人都要有新的革命。所以这几年我一直试图创造一些新的东西。所谓革新，必有不足之处，更必有质疑，但是请相信一个咨询顾问的使命与野心，否则时代不会进步。

营销理论分原理级别和应用级别。原理级别的东西从来没变过，比如什么是需求，什么是客户价值，什么是竞争结构，这些从来没变过，所以我不认同很多人说克里斯坦森颠覆了迈克尔·波特，他们压根儿谈的不是一个事。还有一些人说「盯住竞争对手」就会死掉，那亚马逊电商在中国的退出就给了他们反例，回到营销原理层面，市场导向 = 客户导向 + 竞争导向，缺一，就是违背原理，是乱扯。

但是在应用层面，可以构架的新东西很多。比如什么是企业家层面需要的营销，能否从「道法融合」「知行融合」「体用融合」，这是有可能的。所以我重新把企业家层面的营销写成一个公式来表达——

营销 = 增长路径的设计 + 客户需求的管理 + 竞争优势的巩固 + 持续关系的确立

这里面每个部件都可以分解，比如增长分为数字化增长、增长杠杆、增长蓝图（增长五线的核心），这些部件不是以前营销 in-put （输入型）思维，而是企业需要的 out-put （输出型）思维，否则，学了那么多市场研究、消费者行为，到底在解决企业什么具体问题？

不是不对，而是需要强大的目的指向性。这才是企业需要的营销，也才能把德鲁克、科特勒的营销真正融入到企业的实战中去。

好的，非常感谢接受我们的采访。